30多年前，崛起于长江之滨的一个小工厂，在历经中国多轮经济周期考验和钢铁行业数度严酷洗牌后，成长为全国最大民营钢铁企业。

这是江苏沙钢集团（下称沙钢）。它与大型央企一决高下，并成为严格意义上，首个进入世界五百强的的中国民营企业。67岁的掌门人沈文荣至今仍在钢铁这个艰难的行业里奋力拼搏，被誉为草根斗士，代表着倔强、向上的力量。

单打冠军

上世纪70年代初，中专毕业的沈文荣来到锦丰轧花厂做钳工。身边工友惊奇地发现，这个干活卖力的年轻人在下班后，总有很多人聚在身边，听他分析各类大事。

1975年，江苏沙洲县的县办集体企业锦丰轧花厂开始做钢铁，沈文荣参与轧钢车间建设，带领29个工友学习炼钢技术。1984年，钢铁车间与锦丰轧花厂分开后的第二年，沈文荣出任钢铁厂厂长，这一年，他38岁。

这个钢铁厂被命名为沙洲县钢铁厂，成为沙钢名字的由来。1986年，沙洲县经国务院批准，更名为张家港。当时的苏南地区，有很多像沙钢这样的小钢厂。

沈文荣的考虑是，如果企业不够大，那就首先在某个产品上做到最好，做出知名度。这被他称之为“单打冠军式的盈利模式”。

沙钢决定以窗框钢为主导产品，这是那些大企业不愿做，而小企业又上不了规模的产品。1988 年的沙钢，已经建立起4条窗框钢专业化生产线，在经济浪潮推动下的房地产热潮中，沙钢产量迅速增加至13万吨，占当时国内市场7成的比例，并且积累资金超过亿元。

当时的沙钢还是集体企业，很多部门都盯着这些钱，沈文荣决定把这些资金全部变成装备——他听说英国比兹顿钢厂有一套二手炼钢设备要出售，而香港永新公司也想引入这设备，沈文荣想和这家香港公司合作，共同买下设备，建设新的生产线，生产螺纹钢。

在经过考察后，沈文荣认为，这套设备值得投入所有可用资金。这个决议引来不少反对声和质疑。 “大家日子刚刚好过一点，干嘛要冒这个风险？”很多人不理解，窗框钢生产的好好的，而且已经国内第一，应该继续巩固这个地位，为什么要花费那么多钱去做别的？

沈文荣力排众议，坚持要做。在进行了前期几千万的投资后，有政府领导出面制止，提出损失几千万，总比最后损失几个亿好。

“就是设备买来运行不了，也要放在那里办个展览馆，我自己在门口卖票，让同行们都来学习我的教训”。沈文荣背水一战。他说，作为一个企业，决不能满足于今天有饭吃，要想明天、后天都有饭吃，而且有好饭吃。

1989年，远洋货轮载着这套洋设备驶入张家港，这是国内第一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧流水线。沈文荣称之为永新项目。

1991年，中外合资的张家港永新钢铁有限公司75吨电炉正式投产，这时，正逢邓小平南巡讲话之后，国家迎来基础建设高潮时期，钢材市场蓬勃发展，这个项目获得了丰厚的回报，三年收回了成本。最重要的是这个项目使公司产能翻番，由此实现了炼钢到轧钢的全部自动化。

第二年，江苏沙钢集团成立。

1993年，沈文荣又抛出一个大手笔，投资13亿元兴建具有当时国际先进水平的亚洲第一座超高功率竖式电炉炼钢、LF精炼、连铸、连轧高速线材生产线。1997年，沙钢又与韩国浦项钢铁合资兴办了年生产不锈钢薄板15万吨、热镀锌板15万吨的浦项综合工程，成为全国三大不锈钢项目中建设周期最短、产生效益最早的成功样板，沙钢迅速成为国内最大的冷轧不锈钢薄板生产基地之一。

2001年，沈文荣再以3380万欧元，买下德国蒂森克虏伯子公司霍施钢铁公司的全部设备，这套原值20亿欧元的二手设备，在技术改造后，确保了沙钢15年内国际先进水平的行业地位。

在这过程中，沈文荣也遭受质疑。有人到发改委说，沈文荣从德国买了堆废钢铁。发改委的一位领导回答，“你不要担心，沈文荣像猴子一样精，他不会上当的”。

反观同一时期的其他民营钢铁企业，引进技术的不多，引进后再进行消化的更少。

在沈文荣看来，企业的发展，必须不断进行技术改造，每年都搞些小的、起点不高的技改项目，看起来每年都有进步，其实没两年就落后了，只能推倒重来。这实际上是花钱买落后。

他认为，搞创新就要高起点定位，立足企业实际，领先一步，一步到位。尽管一开始投资大了一些，工作量也繁重，但是项目搞好了，可以保持5年、10年甚至更长时间的先进性，长期来看，是节省了投资，是科学的决策。技术和设备改造了，员工的思想也会起根本变化，等于培养了一批人，为今后的发展打下基础。

上世纪80年代，苏南一个县就有40多家小钢厂，整个江苏省超过1000家，到80年代末期，大约90%都倒闭了。到了90年代中期，又淘汰了一大批。沈文荣发现，这些钢厂开始时，盈利空间都很大，但很多企业缺乏风险意识，以为永远能赚钱，不进行技术更新，这是许多企业死掉的原因。

“无论是技术创新、机制创新，还是管理创新，首先来源于领导班子的思维创新。这样，才能进行科学的决策和有效率的执行能力”，沈文荣说。

必须要做好，做不好也没人救

在沈文荣看来，企业长青的基因首先是要认真工作。他每天都在早晨6点半开始工作，工作时间超过10小时，甚至曾经很长一段时间，他会每天上班站在厂门口迎接员工。沙钢的办公楼非常简朴，沈文荣说，我们都是艰苦时代过来的，办公环境只要不影响工作就可以了。

在前沿技术和优化生产线上大手笔的沙钢，在成本控制上可以说是行业里最严厉的。沙钢厂区没有一名专职的清洁员，由各区域的工人划分打扫。集团的领导层占沙钢集团总人数不到10%，许多和沙钢生产规模相同的钢铁企业，职工人数则是一倍以上。“我不赚钱，国内就没有人能够赚钱”，沈文荣说。 但是，“不能一说成本优势，就把眼睛盯着劳动力成本的控制。”沈文荣强调，成本控制是从战略到执行，从投资到生产每个环节都要考虑的问题。

比如，钢铁企业要做大，只能靠兼并重组，沙钢在并购的过程中，并不仅以扩大产能规模为目的，还包括成本的降低，市场占有率的提升，上下游产业链的完善，竞争对手的减少和资源配置的优化。收购要看结果，看能否进行企业文化渗透，不能为了做大，削减核心竞争力。

“我们是民营企业，必须要做好，做不好也没人救”，沈文荣说。

上世纪九十年代，沈文荣两次希望将沙钢带入资本市场，都因为要给国有企业让路，被挡在了门外。2003年，沙钢又想通过旗下公司实现部分资产上市，最终还是被有关部门否决了。

身为民营企业的沙钢很早就知道，企业的发展壮大要靠“自力更生，艰苦奋斗，勇于创新，不断登攀”，这被沈文荣命名为沙钢的企业精神。而打造与用户双赢，则被视作沙钢的立足之本，用户能够赚钱，沙钢才能赚钱。

在沈文荣看来，企业要靠自己做强，才是根本。民企没有那么多保护，才历练出顽强的生命力。

“国内学宝钢，国外学浦项”，被列入沙钢的“十二五”发展规划。韩国浦项钢铁与沙钢一样资源有限，但仍然成为了最优秀的钢铁企业。研究行业里做得最好的，研究与对手的差距并缩短它，成为沙钢发展的动力。不过，令他觉得感慨的是，在面对行业危机的时候，中国的企业不是像日韩企业那样，迅速抱团，形成紧密一致的对外机制，比如几家企业通过协商限产来稳定价格，而是各自为政的拼刺刀。

“我这一生就是搞钢铁的”，沈文荣说。他认为，未来10至20年，钢铁仍然有市场。在当前复杂多变的市场形势下，如果自己先动摇、先松懈，就会有被淘汰出局的危险，通过努力毫不动摇地抓好钢铁主业，企业就有新的发展空间。现在，最要紧的是保持客观冷静的心态去研究钢铁，在产品的升级换代、质量提升等方面下足功夫。

“毋须扬鞭自奋蹄，一奔已是千万里。借问奔牛欲何往，过海越洋再称奇。”这是沈文荣自己写的诗。在企业管理的过程中，他说，强硬是我的优势，不强硬做不了企业领导，但强硬不是专制，不是不听建议。出生于1946年的沈文荣说，我一直在否定自己中前进。

文章来源：都学网写作教师陈君华博客 参考文献：经济观察报